什么是OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一個(gè)目標(biāo)設(shè)定框架，可幫助組織定義目標(biāo)或目標(biāo)，然后跟蹤結(jié)果的管理工具。該框架旨在幫助組織在幾天而不是幾個(gè)月內(nèi)建立影響深遠(yuǎn)的目標(biāo)。

OKR有兩個(gè)組成部分，即目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果：目標(biāo)是對您要達(dá)成的目標(biāo)的令人難忘的定性描述，關(guān)鍵結(jié)果是衡量您實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度的一組度量標(biāo)準(zhǔn)。將 Google 引入 OKR 的 Doerr 有一個(gè)設(shè)定目標(biāo)的公式：我將 _（目標(biāo)）_ 以 _（關(guān)鍵結(jié)果）_ 來衡量。

OKR 自 1970 年代以來一直存在。這個(gè)概念是由安迪格羅夫創(chuàng)造的，但由約翰多爾推廣，他是谷歌最早的投資者之一。OKR 很快成為谷歌的一個(gè)重要焦點(diǎn)，LinkedIn、Twitter、Dropbox、Spotify、AirBnB 和 Uber 等公司也紛紛效仿。

John Doerr 的 OKR 公式是設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，即“我想要完成的事情”，以及關(guān)鍵結(jié)果，即“我將如何完成它”。因此，使用OKR，目標(biāo)不僅僅是您要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；它必須包括衡量成就的方法。在科技公司的支持下，OKR 可以幫助企業(yè)在快節(jié)奏、不斷變化的行業(yè)中保持正軌，同時(shí)仍然鼓勵(lì)創(chuàng)新。

OKR 支持目標(biāo)或愿景，它們還應(yīng)該是可衡量的、靈活的、透明的和有抱負(fù)的。它們通常也是由領(lǐng)導(dǎo)層建立的，它們從不與薪酬或績效評估掛鉤。最終，OKR 幫助企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，通常是雄心勃勃的，然后專注于在一個(gè)業(yè)務(wù)季度的過程中實(shí)現(xiàn)成果。

如何使用OKR

Meddo的創(chuàng)始人Ben Brubaker-Zehr說，OKR是“簡單而靈活的”，取決于它們在組織中的實(shí)現(xiàn)方式而定，其優(yōu)劣可能不同。您希望避免“一勞永逸”的心態(tài)——OKR 應(yīng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)計(jì)劃保持一致，定期檢查以衡量整個(gè)業(yè)務(wù)季度的進(jìn)展情況。

“如果做得好，OKR 可以真正有效，并確保組織目標(biāo)以清晰、負(fù)責(zé)和可衡量的方式級聯(lián)。當(dāng)它們不是時(shí)，它們往往是模糊的、個(gè)性化的，并且不是特別有用，”他說。

OKR 通常包含三到五個(gè)高級目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)還有三到五個(gè)關(guān)鍵的可衡量結(jié)果。即使在最大的組織中，也不建議一次擁有超過五個(gè) OKR。對于較小的團(tuán)隊(duì)和組織，您希望將其保留為三個(gè)。確立目標(biāo)后，您將單獨(dú)跟蹤每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果的進(jìn)度，并在本季度經(jīng)常參考它們。

“在工作場所，它是指導(dǎo)項(xiàng)目和計(jì)劃的有用工具，因?yàn)楫?dāng)出現(xiàn)一個(gè)不屬于我們本季度 OKR 的項(xiàng)目時(shí)，我們需要決定是否要添加它，并優(yōu)先考慮某些事情，或者如果我們需要對這個(gè)項(xiàng)目說不，”Chen Rekhi 說。

建立OKR

你想鼓勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)設(shè)定不舒服和雄心勃勃的目標(biāo)。然而，重要的是要強(qiáng)調(diào) OKR 的結(jié)果不會(huì)對績效評估、薪酬或工作保障產(chǎn)生負(fù)面影響。

您需要召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議，讓您的團(tuán)隊(duì)確定哪些目標(biāo)將在下個(gè)季度產(chǎn)生最大影響。Atlassian 建議提出這樣一個(gè)問題：“我們在下個(gè)季度需要做出哪些最重要的影響？”

建立 OKR 后，您需要對它們進(jìn)行評分，通常使用介于 0 和 1 之間的滑動(dòng)比例，或介于 0 和 100 之間的百分比。0.3 或 30% 的分?jǐn)?shù)表示您錯(cuò)過了分?jǐn)?shù)，而 0.7 或 70 的分?jǐn)?shù)根據(jù) Atlassian 的說法，百分比意味著你取得了進(jìn)步但沒有達(dá)到目標(biāo)。1.0% 或 100% 的分?jǐn)?shù)意味著您達(dá)到了目標(biāo)并完成了目標(biāo)，但 Atlassian 建議即使是 0.7% 或 70% 的分?jǐn)?shù)也被認(rèn)為是成功的。OKR 目標(biāo)通常是長期或“延伸目標(biāo)”，需要超過四分之一的時(shí)間才能完成。

確定關(guān)鍵結(jié)果

一旦確定了目標(biāo)，就需要找出關(guān)鍵結(jié)果。避免將您的 KR 變成待辦事項(xiàng)列表，而是將重點(diǎn)放在與業(yè)務(wù)優(yōu)先級相關(guān)的結(jié)果上。您的 KR 需要解釋某些任務(wù)將如何產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果。Atlassian 給出了以下錯(cuò)誤 OKR 和正確 OKR 的示例：

錯(cuò)誤：“在本季度末發(fā)布功能 X。”

右：“發(fā)貨功能X在本季度將新用戶注冊增加了10％?！?/p>

為了使您的目標(biāo)可衡量，您必須考慮每個(gè)目標(biāo)和您想要的結(jié)果。由于目標(biāo)本質(zhì)上是定性的，因此您希望采用客觀的方式來衡量成功。每個(gè) KR 在團(tuán)隊(duì)中還應(yīng)該有一個(gè)所有者——這個(gè)人負(fù)責(zé)跟蹤進(jìn)度并尋找實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的方法。

什么是好的 OKR？

OKR 是靈活的，這意味著它們可以根據(jù)您的優(yōu)先級進(jìn)行調(diào)整。一旦你建立了你的 OKR，如果你覺得“完全有信心你可以達(dá)到 KR”，那么 Atlassian 建議你將目標(biāo)提高 30% 以上。如果您不確定自己是否會(huì)達(dá)到 KR 目標(biāo)，這意味著您可能將目標(biāo)定得足夠高。

“我們使用 OKR 來制定我們?nèi)甑臉I(yè)務(wù)目標(biāo)，然后，根據(jù)這些高級目標(biāo)，在每個(gè)團(tuán)隊(duì)中建立個(gè)人任務(wù)和項(xiàng)目。這使我們能夠在了解每個(gè)項(xiàng)目與公司內(nèi)部更廣泛目標(biāo)的關(guān)系的情況下處理每個(gè)項(xiàng)目，”Zabroszky 說。

每個(gè)月您都應(yīng)該評估并檢查OKR，以確保一切進(jìn)展順利。您需要預(yù)測每個(gè) KR 的季度末得分，以判斷其跟蹤情況、發(fā)現(xiàn)任何問題或在必要時(shí)調(diào)整優(yōu)先級。平均您所有 KR 的分?jǐn)?shù)，這就是您針對該特定目標(biāo)的總分。

OKR最佳實(shí)踐

Chen Rekhi 說，OKR 可用于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定，以幫助知識工作者優(yōu)先考慮快節(jié)奏環(huán)境中的工作。科技行業(yè)節(jié)奏很快——因此專注于最重要的優(yōu)先事項(xiàng)非常重要。

“OKR 作為一種工具來確定計(jì)劃的優(yōu)先級并定義這些目標(biāo)的預(yù)期結(jié)果是很有價(jià)值的。OKR 確立了目的（目標(biāo)）和您希望通過工作影響的預(yù)期結(jié)果（關(guān)鍵結(jié)果），”Chen Rekhi 說。

Atlassian 提供了以下用于設(shè)置 OKR 的清單：

• 把客戶放在第一位
• 不要吝嗇野心
• 將 OKR 與更大的公司目標(biāo)聯(lián)系起來
• Os 和 KRs 就夠了
• 如果你不能衡量它，它就不是一個(gè)好的 KR
• KR 是結(jié)果，而不是任務(wù)
• 分配 KR 所有者

當(dāng)您的 OKR 完成后，您將需要對其進(jìn)行評估，以確定哪些有效以及您將來需要更改哪些。問問你自己和你的團(tuán)隊(duì)，你的目標(biāo)是否足夠雄心勃勃，關(guān)鍵結(jié)果是否可以衡量，任何 OKR 都被忽略了，它們是否與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致，并且組織覺得對 OKR 進(jìn)行了投資。您需要確定您學(xué)到的知識以及如何將其應(yīng)用到下一個(gè)季度。

OKR 與 KPI區(qū)別和聯(lián)系

NoteJoy 創(chuàng)始人兼首席運(yùn)營官 Ada Chen Rekhi 表示，OKR 和 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）表面上看起來很相似，但 KPI 旨在衡量“業(yè)務(wù)計(jì)劃的健康狀況”。她說 KPI 是“報(bào)告指標(biāo)，本質(zhì)上不太以目標(biāo)為導(dǎo)向”，類似于信息儀表板。

“雖然 KPI 和 OKR 都被用作績效指標(biāo)，但 OKR 可以被視為一種進(jìn)化的 KPI，因?yàn)樗鼈兙哂懈唧w的可量化結(jié)果，”BestVPN 的創(chuàng)始人 Pete Zabroszky 說。

您不需要為OKR放棄KPI，但是您應(yīng)該確定兩者之間的區(qū)別。OKR與業(yè)務(wù)目標(biāo)和目的聯(lián)系在一起，而不是與員工的工作聯(lián)系在一起。另一方面，KPI 可以直接與員工的日常工作相關(guān)聯(lián)——它們旨在在工作場所取得成功。

OKR 的工作原理

在OKR框架的基礎(chǔ)層面，你選擇三到五個(gè)目標(biāo)（組織中最重要的事情要完成），然后為每個(gè)目標(biāo)分配三到五個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。請記住，這不應(yīng)涵蓋每項(xiàng)任務(wù)或指標(biāo)——您正在選擇優(yōu)先考慮哪些工作。另外，有時(shí)候不是你在選擇，而是你的老板在替你選擇。

這是一個(gè)分層系統(tǒng)，所以 OKR 首先在員工個(gè)人層面設(shè)置，然后是經(jīng)理，然后是經(jīng)理的經(jīng)理，依此類推。目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果本身應(yīng)該聯(lián)系在一起并向上爬。因此，當(dāng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理應(yīng)該實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，然后是部門主管等。

OKR系統(tǒng)在實(shí)踐中是如何運(yùn)作的？每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果都在 100% 或 0-1 范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化。例如，如果您必須在一個(gè)月內(nèi)運(yùn)送 50 個(gè)箱子，而您只運(yùn)送了 40 個(gè)，那么您的結(jié)果比例將為 80% 或 0.8。如果關(guān)鍵結(jié)果的權(quán)重相等，則您的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也在 0-1 的范圍內(nèi)。此外，如果您權(quán)衡目標(biāo)，您可以定期匯總員工的分?jǐn)?shù)（同樣，通常是每季度一次）并確定員工是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的 80% 或 0.8。持續(xù)的成績有利于獎(jiǎng)金、晉升和加薪，而成績不佳則表明該職位不適合員工。

OKR 的優(yōu)缺點(diǎn)

由于該框架的簡單性，很容易看出為什么使用OKR如此流行。借助正確的控制和結(jié)構(gòu)，您可以取得出色的成果——這一點(diǎn)已被公司一遍又一遍地證明，從 1970 年代的英特爾開始。但是，OKRs 系統(tǒng)適合您嗎？以下是一些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)

• 它始終專注于目標(biāo)和措施。
• 它規(guī)定了員工的明確責(zé)任。
• 這是一個(gè)簡單、標(biāo)準(zhǔn)化的測量系統(tǒng)（一切都被標(biāo)準(zhǔn)化為 100%），目標(biāo)和結(jié)果之間有明確的一致性。
• 它在管理層之間使用自下而上的“反向”瀑布效應(yīng)，可以營造一個(gè)更加投入的環(huán)境。

缺點(diǎn)

• 它非常注重個(gè)人評估，這不利于團(tuán)隊(duì)行為和協(xié)作。
• 這使得跟蹤項(xiàng)目狀態(tài)變得更加困難。
• 對于沒有明確、可量化的措施的目標(biāo)，它的靈活性較低。
• 可以將其說明性方法視為限制或微觀管理。
• 它的孤立控制可能會(huì)導(dǎo)致跨部門錯(cuò)位或客觀過載。

OKR 對比?KPI

使用 OKR 是一種有效的戰(zhàn)略管理方法，但不是唯一的方法。如果您將策略管理視為復(fù)雜性范圍，則KPI處于一端，而Balanced Scorecard在另一端，而OKR處于中間。

如果您的組織了解其增長動(dòng)力并可以擴(kuò)展它們，那么 OKR 將非常適合您。但有些公司可能會(huì)發(fā)現(xiàn) OKR 系統(tǒng)過于局限或過于孤立。例如，如果出現(xiàn)以下情況，您可能需要不同的框架：

• 您更多地是基于知識或創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的組織，其中許多目標(biāo)沒有明確的措施。
• 你不知道你的領(lǐng)先指標(biāo)是否會(huì)得到滯后的結(jié)果。

簡而言之，如果您對增長驅(qū)動(dòng)因素和衡量指標(biāo)有一些模糊之處，那么 OKR 可能不是最合適的。那么，你還有哪些選擇？以下是如何使用 KPI 或平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略的快速細(xì)分：

關(guān)鍵績效指標(biāo)

KPI 管理很簡單，即確定哪些度量對您的組織最重要并對其進(jìn)行跟蹤。你可能會(huì)給你的團(tuán)隊(duì)一些 KPI 來關(guān)注，但要隱藏更大的策略。例如，一家餐廳可能與其員工共享KPI，例如自上次事故以來的天數(shù)或售出的葡萄酒瓶數(shù)。員工會(huì)知道他們正在努力實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字，但不會(huì)了解圍繞安全或收入的高級策略。

從積極的方面來說，KPI 可以讓每個(gè)人都在同一頁面上，并作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著簡單、直接的目標(biāo)努力。但缺點(diǎn)是問責(zé)制和透明度可能較低；此外，KPI 是否能反映公司成功的全部情況并不總是很清楚。您需要正確組合領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡 (BSC) 是更強(qiáng)大和全面的管理系統(tǒng)之一。我們已經(jīng)寫了很多關(guān)于它的文章，與 OKR 框架有一些重疊，但也有明顯的差異。

BSC 將項(xiàng)目聯(lián)系在一起并擁有一個(gè)治理系統(tǒng)，使您能夠從四個(gè)不同的角度衡量績效。BSC 包含更多戰(zhàn)略要素，例如項(xiàng)目和里程碑，而 OKR 包含更多操作措施。

BSC 的最大好處之一是它允許一些主觀性和靈活性。如果您的策略中并未定義所有目標(biāo)，或者您不知道正確的指標(biāo)但仍想對目標(biāo)進(jìn)行評分，BSC 可以滿足這些要求。您可以分配責(zé)任并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，而不是 OKR 的孤狼策略。你可以：

• 將項(xiàng)目與您的策略（您的目標(biāo)）聯(lián)系起來。
• 評估項(xiàng)目和 KPI，包括定性分析。
• 全年進(jìn)行更改以根據(jù)需要調(diào)整您的策略。
• 根據(jù)非純數(shù)學(xué)貢獻(xiàn)將部門工作聯(lián)系起來。

BSC 可幫助組織中的每個(gè)人了解整體戰(zhàn)略及其適合的位置。當(dāng)整體戰(zhàn)略有利于整體戰(zhàn)略時(shí)，員工就會(huì)有動(dòng)力做出貢獻(xiàn)并做出決策，即使在他們跟蹤的關(guān)鍵措施中沒有明確定義。BSC 的一個(gè)潛在缺點(diǎn)是必須在整個(gè)組織中獲得支持，尤其是來自領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的支持——如果沒有這些支持，它就不會(huì)成功。